Leiderschap als dialoog

Wij gaan van een kenniseconomie naar een ideeëneconomie, aldus auteur en onderzoeker Jan Bommerez. Die economie drijft op creativiteit en dat betekent dat we onze rechter hersenhelft moeten aanspreken. Maar dat gaat niet vanzelf.
Dialoog en flow zijn daarbij belangrijke begrippen.
Dat wij gemiddeld maar 10% van onze hersencapaciteit gebruiken, is algemeen bekend. Dat wij vervolgens met die overige 90% nog steeds weinig tot niets doen, moeten we eigenlijk ook toegeven. Jan Bommerez, partner van het trainersnetwerk Nieuwe Dimensies en auteur van de boeken Flow en de kunst van het zakendoen en Kun je een rups leren vliegen?, ziet zijn werk als een ‘kruistocht om die andere 90% te bevrijden.’ In een economie waarin creativiteit en ideeën steeds meer de toegevoegde waarde gaan bepalen, zullen organisaties daar de voorwaarden voor moeten bieden. Echter, dat gebeurt volgens Bommerez nog steeds maar sporadisch. “In creativiteit moet je losgemaakt kunnen zijn van patronen. Organisaties gaan daarvoor meestal brainstormen. Ze creëren een plek en een moment waarop de vaste patronen er even niet zijn, maar daarna is iedereen weer terug bij af.”

Voorbij patronen

Bommerez onderscheidt drie fases/stadia, te weten reactief, proactief en creatief gedrag. “In een reactieve fase bepalen emoties je gedrag. Structuren en patronen bepalen wat we doen en dat is nog steeds in de meeste gevallen zo. Proactief gedrag betekent dat je om kan gaan met je emoties in plaats van je erdoor te laten leiden. Dit staat gelijk met emotionele intelligentie of EQ. Bij creatief gedrag ben je de patronen voorbij. Je creëert je eigen patronen. Organisaties willen graag creatief zijn en ze denken dan in feite in één keer van reactief naar creatief te kunnen gaan. Ik geloof dat de hele creatieve potentie van een organisatie niet kan floreren als je niet eerst EQ hebt.”
Blokkade
Uit de wetenschap blijkt dat angst de blokkade is bij verandering. Bommerez: “Angst is de domper op het menselijke potentieel. In organisaties vertaalt zich dat in gebrek aan vertrouwen in het systeem, in het management. Mensen durven geen risico’s te nemen. Het is de taak van leiders om een cultuur te scheppen die vrij is van angst.” Het schoolvoorbeeld van een bedrijf dat dit uiterst succesvol heeft doorgevoerd is 3M. “Daar is het in de cultuur ingebakken – geïnstitutionaliseerde chaos als onderdeel van de orde.”
Hersenhelften
Om onze creativiteit aan te boren, moeten we onze rechterhersenhelft gebruiken. Daar zijn methoden voor. Bommerez: “Neem discussie. Discussie is typisch iets van de linkerhersenhelft. Het is een manier van denken in tegenstellingen, in voors en tegens. Voor creativiteit heb je dialoog nodig en dialoog is samendenken.” In de ideale staat van de hersenen, de zogenaamde Theta-staat, is er synergie tussen de beide hersenhelften. Dan spreekt men van flow. Whole brain is de term die dan dikwijls gebruikt wordt.
Jan Bommerez legt uit dat het doel zou moeten zijn dat de organisatie als geheel een stel hersenen wordt. “Alle doorbraken komen niet van geïsoleerde individuen, maar uit het samenwerken van groepen. Het gaat om co-intelligentie, om een culture of sharing zoals Tom Peters dat noemde in zijn boek Re-imagine! Wat deze tijd van leiders vraagt is mensen leren omgaan met die angst, en de verborgen structuren en patronen die het gedrag binnen de organisatie bepalen zichtbaar en boven tafel krijgen. Leer als leider met de onzichtbare kanten van de mens omgaan.”
Bommerez ziet een dergelijke gedaantewisseling van organisaties niet als een veranderingsproces, maar als transformatie. “Verandering speelt zich nog steeds binnen die eerste hersenhelft af, transformatie maakt die overgang naar de andere hersenhelft. In plaats van de noodzaak van verandermanagement kun je dus beter spreken van transformationeel leiderschap. Zodra organisaties dit inzien, ontstaat er een hele nieuwe wereld van mogelijkheden en innovatie.”
(Bron: http://ceesdebil.files.wordpress.com/)