In de geest van Erasmus: De vreedzame school

4A

Vandaag de laatste 4e jaars groep van dit studiejaar van de SPSO. Een groep mensen die erg betrokken meegeholpen hebben om deze dag tot z'n recht laten komen.
Een van de studenten gaf aan dat haar kind op een vreedzame school wel degelijk geleerd wordt ook met dialoog te werken. reden genoeg om met mijn vermoeide hoofd voor dit blog toch nog even het WWW op te duiken. Het werd een uur boeiend lezen en blij worden. De bron van het gedachtegoed komt van Erasmus.

Erasmus was een sterk pleiter voor de vorming van burgers die uitgaan van de vrije dialoog, het kritische denken, tolerantie, respect en verantwoordelijkheid voor omgeving en medemens. Het zijn precies die vaardigheden die nodig zijn in de hedendaagse, multiculturele samenleving om deze leefbaar te houden.
Een belangrijk thema van De Vreedzame School is het oplossen van conflicten zonder geweld. Het programma streeft naar een klimaat in de school waarin betrokkenheid en verantwoordelijkheid centraal staan; een democratische gemeenschap.

Erasmus

De Vreedzame School is een compleet programma voor basisscholen voor sociale competentie en democratisch burgerschap. Het beschouwt de klas en de school als een leefgemeenschap, waarin kinderen zich gehoord en gezien voelen, een stem krijgen, en waarin kinderen leren om samen beslissingen te nemen en conflicten op te lossen. Kinderen voelen zich verantwoordelijk voor elkaar en voor de gemeenschap, en staan open voor de verschillen tussen mensen.

Het hart van De Vreedzame School wordt gevormd door een lessenserie. In het tweejarige invoeringstraject staat in de teamtrainingen het bijbehorende leerkrachtgedrag centraal. In het eerste jaar wordt de lessenserie ingevoerd en in het tweede jaar leerlingmediatie. Na de invoering is er een vervolgmodule beschikbaar: De Groepsvergadering (waarin een democratisch hart in klas en school wordt georganiseerd waar leerlingen een echte stem hebben, en mogen meepraten over zaken die hen aangaan). Een vervolgmodule Gedrag is in de maak.
Naast een geslaagde trainingsdag dus ook weer inspirerende informatie rijker!
(Bron en meer info op devreedzameschool.nl )

Een lans breken voor filosoferen met kinderen

Wil je dat mensen weten om te gaan met mens-uitsluitende uitspraken door politici dan dien je vroeg te beginnen kinderen, op school, bekend te maken met kritisch denken. Dat is volgens mij de eerste stap op weg naar een democratie zoals deze in beginsel haar waarde had en bedoeld was.
Wat ik niet snap is dat wanneer ik lees in het document Dialoog op school van het NICIS: "De wettelijke verplichting sinds 2006 voor scholen om zich bezig te houden met sociale integratie, actief burgerschap en sociale cohesie, biedt kansen voor de interculturele dialoog als één van de middelen om te werken aan deze doelen", dat er nog zo weinig te zien is van dialoog in het onderwijs. Laat ik met dit blog een lans proberen te breken.

Matthew Lipman

Matthew Lipman plaatst het filosoferen met kinderen in het perspectief van de democratische samenleving. Democratie is ook en vooral een vorm van samenleven, een manier waarop mensen hun ideeën en ervaringen met elkaar uitwisselen, daarover met elkaar communiceren en daaraan groeien. Dit doen ze in de erkenning van wederzijdse belangen van individuen en groepen. Daarom is democratie ook geen vast gegeven, een toestand die wij, de volwassenen van vandaag, kunnen aanbieden aan kinderen, de volwassenen van morgen.
Democratie is veel meer een weg waaraan we voortdurend moeten werken door een intensieve interactie tussen zo veel mogelijk individuen en groepen in de samenleving. Een democratische samenleving als de onze, vindt Lipman, moet alles in het werk stellen om zijn burgers tot redelijke individuen op te voeden. Een democratische samenleving kan niet gedragen worden door individuen die alleen maar rationeel zijn, d.w.z. mechanisch en strikt kunnen redeneren, maar niet in staat zijn om hun denkvermogens op elkaar af te stemmen. Evenmin kan ze gedragen worden door individuen die wel van een behoorlijk aantal kennisgebieden op de hoogte zijn, maar niet bij machte zijn om ze op de juiste manier toe te passen (Lipman, 1991).
In een wereld die voortdurend verandert, een wereld die meer en meer multicultureel wordt, is het belangrijk ervoor te zorgen dat individuen zich ontwikkelen tot personen met een goed oordeelsvermogen. Twee van de belangrijkste doelen van het filosoferen met kinderen zijn:
 het ontwikkelen van het denk- en oordeelsvermogen van kinderen;
 het ontwikkelen van de dialoog.

Filosoferen met kinderen wil een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het denkvermogen van kinderen. Meer specifiek gaat het om:
 het ontwikkelen van het kritisch denkvermogen, dat is het denkvermogen dat betrouwbare cri-teria kan hanteren, dat contextgevoelig is en zichzelf kan verbeteren;
 het ontwikkelen van het creatief denkvermogen, dat is het denkvermogen waarmee patronen kunnen worden doorbroken en nieuwe verbanden kunnen worden gelegd;
 het ontwikkelen van het redeneervermogen, dat is het vermogen om correcte gevolgtrekkingen te maken;
 het ontwikkelen van onderzoeksvaardigheden, waarmee het mogelijk is informatie op een coherente wijze te organiseren en te interpreteren;
 het kinderen ertoe brengen zelfstandig na te denken.

Filosoferen met kinderen richt zich op dialoog. ‘Filosofische gesprekken zijn niet simpelweg te herleiden tot

het tegenover elkaar zetten van meningen’, schrijven Kessels c.s. ‘Het gaat er niet om anderen te overtuigen van het eigen gelijk, noch is het een louter uitwisselen van ervaringen, standpunten en overtuigingen. In de filosofische dialoog streven we ernaar de verschillende meningen die aan bod komen te verrijken, we gaan op zoek naar de verbinding tussen de standpunten, we proberen de ideeën of vooroordelen op te sporen die achter bepaalde uitdrukkingen steken. In een filosofisch gesprek hebben de deelnemers een gezamenlijk belang, het uitdiepen van de kwestie die aan de orde is’ (Kessels, e.a. 2002). Daarom is er, volgens Kessels c.s., in het filosoferen ‘waarlijk sprake van een dialoog’:
 kinderen luisteren naar elkaar;
 ze stellen elkaar vragen;
 ze verplaatsen zich in de ander, proberen de wereld door elkaars ogen te bekijken;
 ze denken niet tegen de anderen (‘ja, maar’), ze denken met de anderen, samen, als één hoofd (‘ja, en’).
De filosofische dialoog behoeft geen eenduidige antwoorden, oplossingen of besluiten. Wederzijds begrip en inzicht in elkaars denken is het – beoogde - resultaat (Kessels, e.a. 2002).

Filosoferen en dialoog met kinderen is o.a. gericht op de vorming van democratische vaardigheden en attituden. Het wil bijdragen aan de ontwikkeling van competenties, die worden genoemd als belangrijk voor kritisch democratisch burgerschap. Het filosoferen met kinderen zou een democratische praktijk zijn, een situatie in de school waarin kinderen democratie kunnen praktiseren. Filosoferen met kinderen is gebaseerd op uitgangspunten als: kinderen zijn gelijkwaardig, ze overleggen en gaan in dialoog met elkaar, kinderen vormen een mening, op basis van argumenten en dat doen ze zelf, onafhankelijk van anderen, verschillen van mening wordt gewaardeerd.
Zegt het voort, zegt het voort!

Bron: Democratie leren door filosoferen van Rob Bartels)

World Café Dialoog, een aanrader!

Zoals ik gisteren al schreef maak ik regelmatig gebruik van de dialoogvorm World Café. Wanneer je Google opduikt zijn er verrassend weinig resultaten en ook in de praktijk blijkt dat deze dialoogvorm nog maar sporadisch gebruikt wordt. Jammer, want hij is zeer effectief en levert in een korte tijd heel veel goede gesprekken, maar ook resultaten op.

Het World Café is gebaseerd op de veronderstelling dat mensen reeds in zich over de wijsheid en creativiteit beschikken om zelfs de moeilijkste uitdagingen aan te gaan. Rekening houdende met de gepaste context en focus is het mogelijk toegang te krijgen tot deze diepere kennis over wat belangrijk is, en deze kennis aan te wenden.

World Café-gesprekken zijn een gemakkelijk aan te wenden methode om een levend netwerk te creëren van dialoog op basis van samenwerking rond vragen die echt van belang zijn.
World Cafés die in het leven werden geroepen, kregen heel uiteenlopende namen met de bedoeling om specifieke doelstellingen te verwezenlijken: Creative Cafés, Knowledge Cafés, Strategy Cafés, Leadership Cafés, Marketing Cafés en Product Development Cafés. De World Café-gesprekken zijn gebaseerd op de principes en de formule die werden ontwikkeld door de World Café groep (opgericht door Juanita Brown en David Isaacs, zie www.theworldcafe.com), een groeiende globale beweging die gesprekken ondersteunt die van belang zijn binnen bedrijven, overheden en gemeenschappen over de hele wereld.

                           

The World Café in één oogopslag:
Groepen van 4 tot 5 deelnemers zitten rondom cafétafeltjes die door de gehele ruim-te zijn opgesteld Iedere groep onderzoekt vragen die er echt toe doen in het leven, het werk of de gemeenschap van de deelnemers aan het gesprek Deelnemers worden aangemoedigd om elkaars bijdragen te erkennen en erop voort te bouwen waarbij ideeën op de papieren tafelkleden visueel vorm ge-geven kunnen worden Deelnemers gaan in verschillende rondes van tafel tot tafel waarbij zij zorgen voor kruisbestuiving van ideeën doordat zij inzichten, thema’s en vragen mee-nemen in nieuwe conversatierondes. Zogenaamde ‘hosts’ blijven bij iedere tafel om nieuwe deelnemers te verwelkomen en door te gaan met het vastleggen en tekenen van de belangrijkste ideeën en nieuwe verbanden op het tafelkleed (of grote kaarten als er geen geschikte tafels zijn) De groepen delen vervolgens hun ontdekkingen met elkaar door het op de muur hangen van de tafelkleden met mindmaps. Doordat hosts tijdens een plenaire terugkoppeling de inzichten van de ene tafel met die van andere tafels verbinden, wordt iets - dat je collectieve kennis kan noemen - zichtbaar. Innovatieve mogelijkheden om in actie te komen ontstaan daarbij op natuurlijke wijze.

Zeven principes voor het houden van een succesvol World Café:
1. Verduidelijk de context
2. Creëer een uitnodigende omgeving
3. Onderzoek vragen die er echt toe doen.
4. Ieders bijdrage wordt aangemoedigd.
5. Verbindt de diverse perspectieven.
6. Luister gezamenlijk naar inzichten en dieperliggende vragen.
7. Deel de gezamenlijke ontdekkingen die geoogst zijn

World Café dialoog is een echte aanrader onder de dialoogvormen waar meerdere mensen bij betrokken zijn. Hieronder nog een eigen ervaring uit het archief:


Een mooi naslagwerk is te vinden op http://www.theworldcafe.com/translations/meeneemcafe.pdf

Dialoog in een Mytylschool

Wat een boeiende dag vandaag! Op het programma stond het vormgeven van een studiedag voor docenten van een mytylschool in Leiden. Dialoog gebruiken geeft docenten de mogelijkheid leerlingen, ook als zij een meervoudige handicap hebben, te stimuleren hun stem te laten horen. Waarom dat belangrijk is? Omdat de dialoog binnen het onderwijs leerlingen de kans geeft hun visie en hun gedachten te delen en daar over in gesprek te gaan. Ik zal later eens uitleggen wat er allemaal in de hersenen van jongeren in de jong-adolescentie gebeurt, maar dat is veel. Vooral het activeren van de neo-cortex is van doorslaggevend belang voor kinderen in hun ontwikkelingsfase. Hun denken heeft stimulans nodig en dat gebeurt door ze dingen te vragen, ze uit te dagen over dingen na te denken.

Enthousiaste docenten tijdens de World Café

Juist bij jongeren met een meervoudige handicap is actief aan de gang gaan met alle vaardigheden die toewerken naar (enige mate) van zelfsturing de dialoog als benaderingsvorm cruciaal.
Het programma was intensief en ik wist eigenlijk al van te voren dat de deelnemende docenten gebombardeerd zouden worden met vooral de onderbouwende theorie, maar ik wist, na overleg, dat voor beide deelnemende teams de mogelijkheid werd gegeven om een vervolgtraining te plannen. Deze vervolgtraining wordt dan vormgeven met de betreffende team.
Op deze dag hebben we de volgende thema's de revue laten passeren:
09.30 uur Inleiding van de dialoog met aansluiting op ontwikkeling van de jong-adolescent/ puber
10.30 uur Dialoog en zelfsturing op weg naar (beperkte) autonomie vanuit identiteitsontwikkeling
11.15 uur Dialoog over identiteitsontwikkeling (in viertallen)
11.45 uur Plenaire terugkoppeling van uitkomsten
12.00 uur Dialoog en pathologie
12.30 uur Lunch & dialoog (met elkaar in gesprek tijdens de lunch om te onderzoeken waar/ wanneer  binnen de Thermie mogelijkheden voor de dialoog zijn)
13.15 uur Dialoog en team, krachten die elkaar versterken/ verzwakken
13.45 uur World Café dialoog over implementatie dialoog/ verbeteren  interactie/ samenwerking (in 4 subgroepen die rouleren)
14.45 uur Terugkoppeling uitkomsten/ inzetten veranderingen
15.00 uur Programma-borrel (onderdeel van het dagprogramma)

Een vol programma waar door de deelnemers op een zeer actieve manier mee werd omgegaan. Het inzicht dat deze kinderen vanuit hun identiteitsontwikkeling gebaat zijn bij een dialogische benadering gaf een ongelooflijke boost aan de dynamiek binnen de deelnemersgroep. Mensen werden enthousiast en zagen in dat hun vaak overdreven bemoederende houding de kinderen vaak niet helpt, sterker nog achteruit helpt. De Thermiek. Een prachtige metafoor voor waar de school voor staat. Omhoog cirkelen naar grote hoogte. Maar we moeten ook reëel zijn. Deze kinderen zullen ook de rest van hun leven wind tegen hebben. Hun handicaps zorgen daarvoor. Ik leg uit dat deze tegenwind minder hinderlijk kan worden door ze wat aerodynamischer te maken en dat doe je door ze te benaderen (waar mogelijk) vanuit dialoog. Maak dingen bespreekbaar, ook (en vaak juist) als ze lading hebben, moeilijk bespreekbaar zijn.
Ik ben heel moe, heb alles geven, maar het was het meer dan waard. En wat ben ik weer blij met de naam van mijn website, mens in dialoog. Ook in deze wind-tegen kinderen zit een mens. Een mens waar ik samen mee wil onderzoeken, kijken wat de beperkingen en mogelijkheden zijn. Een bevoorrecht mens ben ik. Wordt vervolgd dus.

The Connected Leader uses dialogue

Volgens managementgoeroe Emmanuel Gobillot is het verbinden van organisatie, medewerkers en klanten de belangrijkste rol van de leider. Over het leggen van deze verbindingen heeft Gobillot een bestseller geschreven: The Connected Leader.
Ook als communicatieprofessional leg je verbindingen tussen de directie en de werkvloer en stimuleer je het voeren van de dialoog in je organisatie. En je legt verbindingen tussen de organisatie en haar klanten en medewerkers. Hiermee ondersteun je het management in jouw organisatie. Daarom is het gedachtegoed van managementconsultant Emmanuel Gobillot interessant.

Bedrijven zijn ontkoppeld
 Volgens Gobillot bestaat elke onderneming uit twee organisaties: de formele en de ‘echte’:
•De formele organisatie bestaat uit de structuur, de processen en de regels. Die heb je nu eenmaal nodig.
•Maar aan de andere kant is er de echte organisatie: het complex van community’s en sociale netwerken, dat de levensader van bedrijven is.

In veel bedrijven negeren leiders de echte organisatie en zorgt de formele organisatie vooral voor barrières

Emmanuel Gobillot

tussen leidinggevenden en medewerkers en tussen de organisatie en haar klanten. Dat beperkt de organisatie in haar effectiviteit en zorgt ervoor dat ze steeds verder verwijderd raakt van het ‘echte leven’. En dat zorgt voor stagnatie in de groei, weinig bevlogen medewerkers en ontevreden klanten.

Succesvolle leiders maken een verbinding tussen de twee organisaties en tussen de onderneming en de klanten en creëren zo een waardevolle community.

Verbindingen leggen
Verbindingen leggen is volgens Gobillot de belangrijkste taak van de leider. Wil een leider effectief zijn, dan focust hij op relaties en niet op de structuren van de formele organisatie.
Een werkelijk effectieve organisatie is een gemeenschap van individuen die samen iets willen creëren, geen samenraapsel van ingehuurde krachten die braaf doen wat ze gezegd wordt.

Succesvolle leiders staan aan het hoofd van gezonde community’s, die optimaal gebruikmaken van hun menselijk potentieel.‘We moeten bedrijven en dat waar ze voor staan weer verbinden met wat wij als mensen willen, binnen en buiten de organisatie,’ zegt Gobillot. ‘Leidinggevenden moeten verbindingen maken met klanten én met medewerkers, zodat wat bedrijven doen weer betekenis krijgt in plaats van ontkoppeld te zijn van het echte leven.’
Met deze visie lijkt Gobillot een ‘softie’, maar de grote organisaties waarmee hij heeft gewerkt weten wel beter. Ook in de wereld van de multinationals blijkt deze innovatieve aanpak beter te werken, omdat het aanwezige potentieel bij leiders en medewerkers een stuk beter wordt benut.

Ander leiderschap vereist in ‘menseneconomie’
Gobillot is van mening dat deze op netwerken gebaseerde vorm van leiderschap nodig is in de huidige ‘menseneconomie’ – die in de plaats is gekomen van het massaconsumentisme. In de moderne economie bepaalt niet meer alleen het bedrijfsleven wat we kopen, maar heeft de consument daar steeds meer invloed op. In deze nieuwe, transparante economie zijn mensen  steeds vaker op zoek naar de meerwaarde van producten en diensten. Wat sluit het beste aan bij hun levensstijl? Ook medewerkers kiezen steeds vaker voor organisaties die aansluiten bij hun persoonlijke doelstellingen. Mensen voelen zich nu eenmaal het beste als ze betrokken zijn bij een organisatie die een breder doel heeft dan alleen geld verdienen.

Als je een ‘waardevolle community’ wilt beginnen met je medewerkers en je klanten, dan moet je volgens Gobillot aan drie voorwaarden voldoen:
•vertrouwen creëren;
•betekenisgeving: helder maken waar de organisatie voor staat;
•de dialoog aangaan.

De eerste voorwaarde: vertrouwen
Gobillot: ‘Je gaat geen relatie aan met een partij die je niet vertrouwt. Mensen denken vaak dat het jaren duurt om een vertrouwensrelatie op te bouwen, maar dat is een misvatting. Van nature vertrouwen we elkaar, maar we moeten leren dat vertrouwen te re-creëren. We creëren vertrouwen door mensen sterker te maken, door anderen te helpen, door onze beloftes na te komen.
Vertrouwen is de lijm die een community bijeenhoudt. Als er vertrouwen is, kun je prima leidinggeven aan mensen die niet elke dag op kantoor zijn of die zelfs over de wereld verspreid werken. Je kunt een bedrijf leiden in Hongkong, terwijl je in Londen zit. Dan moet er dus vertrouwen zijn.’

De tweede voorwaarde: betekenisgeving 

De tweede voorwaarde voor het creëren van een waardevolle community is ‘betekenisgeving’: duidelijk maken waar je als organisatie voor staat. Het hoeft volgens Gobillot geen allesomvattende visie of missie te zijn:
‘Het gaat om het alledaagse bewustzijn, over wat je samen wilt bereiken. Die helderheid is wat in het leger ‘the commander’s intent’ wordt genoemd.
Men denkt dat het leger zeer gedisciplineerd is, dat het precies weet wat het doet. Maar dat is niet zo. Je kunt de beste strategie van de wereld bedenken, zodra je het veld in gaat doet de vijand altijd iets anders dan wat je had verwacht. Dan is je strategie dus waardeloos. Vandaar de ‘commander’s intent’: hij geeft aan wat het doel is en vervolgens laat hij zijn mensen hun gang gaan. Zij werken in het veld, zij zien wat er gaande is en kunnen daar creatief op inspelen. We moeten als bedrijf dus duidelijk maken waar we voor staan. Dan kunnen onze medewerkers aan de slag.’

De derde voorwaarde: dialoog
Vertrouwen is de bouwsteen. Betekenis geeft ons het doel. En tenslotte hebben we dialoog. Gobillot: ‘Bij bedrijven gaat het altijd om actie, discussies zijn zonde van de tijd. Met actie wordt geld verdiend. Maar dialoog ís actie. Het proces van dialoog houdt de gemeenschap op de lange duur bij elkaar. De dialoog verheldert onze respectievelijke posities.
Als je deze drie dingen samenbrengt, los je de grootste problemen op. Dan kun je ineens samen met je medewerkers en je klanten aan de slag. Je hebt dialoog en nabijheid nodig en daarbij kan technologie ons helpen, want het kan ons dichter bij elkaar brengen.’

Wie is Emmanuel Gobillot?
Emmanuel Gobillot (39), een Fransman die in Londen woont, begon zijn carrière als leidinggevende in de financiële wereld. Hij was als programmamanager betrokken bij het eerste Engelse internet-relatiemanagementprogramma voor financiële dienstverleners. Als consultant bij Hay Group, een consultancybedrijf met vestigingen over de hele wereld, werd hij hoofd van de Consumer Sector Consulting, waarna hij werd benoemd tot directeur van Leadership Services.
Na het wereldwijde succes van zijn boek The Connected Leader adviseert Emmanuel Gobillot organisaties over de hele wereld op het gebied van leiderschap, vernieuwing, groei en cultuurverandering.
(Bron: de communicatiedesk )

Durft de baas wel te luisteren? Over leiding geven in dialoog

Auteur: Kees Schilder – senior trainer en adviseur en samen met Hans van Teijlingen auteur van ‘Veranderen in Dialoog’

“Empathisch luisteren is niet zonder risico’s. Je moet wel erg zeker zijn om goed naar iemand te luisteren. Je stelt je namelijk open voor beïnvloeding door de ander. Je bent kwetsbaar. Het klinkt enigszins paradoxaal: om invloed uit te kunnen oefenen, moet je zelf beïnvloedbaar zijn. Je moet de ander echt begrijpen”. (Stephen Covey)

Ga er maar aan staan: de wereld om ons heen verandert razendsnel. De druk tot presteren is groot. Bedrijven moeten hun klanten beter en effectiever bedienen dan de concurrenten. Stil zitten kan niet, iedere organisatie wordt voortdurend uitgedaagd tot verbetering en verandering. En dat vraagt ook van medewerkers dat zij in beweging komen en mee vorm geven aan de vernieuwing van het bedrijf. Veranderingen blijken echter vaak moeizaam van de grond te komen en leiden lang niet altijd tot het beoogde resultaat

Een van de bepalende succesfactoren is de betrokkenheid van medewerkers bij het veranderingsproces. De erkenning van dat belang kom je in de literatuur vaak tegen; men spreekt dan over ‘het creëren van draagvlak’, ‘het stimuleren van betrokkenheid’, ‘het motiveren van medewerkers’. Toch zit al in de gekozen formulering een grote valkuil.

Draagvlak creëren of de dialoog zoeken?
Praten over draagvlak creëren schept het beeld dat dit actieve overtuigingskracht vraagt, dat je de ander over moet halen om mee te werken.
Stellen dat je mensen moet motiveren, vooronderstelt dat zij dat nodig hebben en niet vanuit zichzelf gedreven zijn tot presteren en succesvol werken. Betrokkenheid stimuleren suggereert dat mensen onvoldoende betrokken zijn.
In al deze termen is de suggestie te herkennen dat het management hard moeten werken om mensen te veranderen. Leiders moeten dus vooral zelf aan de slag om de hoofden en harten van medewerkers te veroveren.

Ja, ook ik pleit voor betrokken medewerkers, maar waar veel literatuur dat neerzet als een eenzijdig proces, ga ik uit van wederkerigheid in de relatie tussen leiding en medewerkers.

Dat noem ik de ‘dialoog’ en dan zijn de uitgangspunten anders:
-      De meeste mensen zijn vanuit zichzelf gemotiveerd en hoeven niet gemotiveerd te worden.
-      De meeste medewerkers zijn betrokken en enthousiast , maken eigen analyses en bedenken eigen oplossingen.
-      Het veranderen van organisaties is een leerproces, waarbij het essentieel is om de aanwezig kennis en inzichten boven tafel te krijgen. Dit vraagt een open dialoog tussen alle betrokkenen.

Het is bij veranderingen dan ook de grote uitdaging om de interne dialoog te versterken of te herstellen. Dat betekent concreet:
-      Denken met medewerkers in plaats van voor hen
-      Overleggen in plaats van uitleggen.
-      De dialoog met in plaats van het overtuigen van de ander

Mijn stelling is: succesvol leiding geven aan verandering is leiding geven in dialoog.
Waar de leiders vaak gewend zijn het initiatief te nemen en uit te leggen, gaat het nu om vragen stellen, verbinding zoeken, luisteren en uitnodigen om eigen oplossingen te bedenken. Dat stelt nieuwe eisen aan leiderschap. In een aantal steekwoorden:

-      inzien
-      willen
-      durven
-      kunnen
-      doen
-      leren

Inzien: het wezenlijke van de dialoog onderkennen; begrijpen wat het tweezijdige karakter in de praktijk betekent; overtuigd zijn van het belang van luisteren en aandacht geven; overtuigd zijn dat aandacht meerwaarde oplevert; begrijpen dat vertrouwen in de medewerker het enige uitgangspunt is; inzien dat we de kennis van de medewerkers alleen maar optimaal in kunnen zetten als we er ook echt nieuwsgierig naar zijn. Het zelfinzicht dat de eigen kennis beperkt is en er, naast het eigen perspectief, andere invalshoeken zijn die wezenlijk bijdragen aan de kwaliteit van het gesprek.

Willen: De keuze kan niet halfslachtig zijn, het is de wil om het leer- en veranderingsproces samen aan te gaan vanuit de overtuiging dat leren zonder dialoog, zonder vragen, zonder een gedeeld denkproces minder effectief is. Kiezen voor de dialoog is niet vrijblijvend, maar vraagt ‘willen weten’ en een oprechte nieuwsgierigheid naar het verhaal van de ander.

Durven: Durven luisteren, weten dat je risico loopt, durven vertrouwen op de goede intenties van de ander, durven terugkomen op de eigen analyse, durven vertrouwen op eigen kennis en inzichten; het eigen inzicht en belang durven inbrengen in de dialoog.

Kunnen: Het vraagt in ieder geval om de volgende vaardigheden: luisteren, creëren van stilte, de goede vragen stellen, uitnodigen tot gesprek, aandacht geven, het horen van de verborgen boodschap, knopen doorhakken in dialoog , feedback geven.

Doen: De dialoog vraagt: in het diepe springen en aanspreekbaar zijn voor de kwaliteit van het gesprek. Dus ook de eigen inbreng aan de orde stellen en zoeken naar verbetering. Op die manier wordt het gesprek zelf ook leren in de praktijk.

Leren: Het vraagt leren in de praktijk. Juist in de aandacht voor elkaar en de kritische bevraging van elkaar zitten de leermomenten voor de voortgang van de dialoog en het veranderingsproces.

(Bron: menscentraal.nl)

Proza Dialoog

Het is rustig. Mooi weekend, mensen zijn buiten. Weinig viewers, weinig inspiratie. Volkstuingrond is omgekeerd. Gedachten gaan naar training van woensdag. Uitdaging. Ik zoek en vind, een mooi stukje tekst dat de leegte vult. Tot morgen.

Aan het eind van mijn monoloog
begon ik aan een dialoog met de dingen
en doorbrak daarmee het stille misverstand
dat ons verhindert deel te nemen aan dezelfde droom.
Ik begon een gesprek met de steen,
met de tatoeage van regen, met een door de nacht gespleten beker.
Daarna voerde ik een dialoog
met de onverdeelde aandacht van de bomen,
met het naken dat wacht in een dier.
En zo kwam ik uit op de wazige dialoog
met mensen,
dit steekspel van ballingen,
deze al zo vaak vertelde fabel.
En mijn gesprek met het onzichbare
en zijn uitgewiste grenzen,
kwam ik uit op de dialoog die ikzelf ben,
de dialoog die mijn monoloog heeft verdrongen,
en die mij deed beseffen
dat alleen dialogen met dialogen bestaan,
Eenzaamheid bestaat niet.
Er bestaan slecht degradaties van doofheid,
zoals zelfs je eigen dialoog niet horen. 

 - Marchiano di Noche -