Ubuntu WIJ-wijsheid

Vandaag weer een boeiende trainingsdag met 4e jaars van de SPSO achter de rug. Wat een mooie en vooral inspirerende dag was het weer. Het was een groep waarvan je kon voelen dat er een sterke onderlinge band was en ook in het oefenen was dat zichtbaar en voelbaar. Een dag is natuurlijk erg kort voor een kennismaking met dialoog en ook nog tijd en ruimte om er mee te spelen. Het enthousiasme tijdens de dag en de kernachtige terugblik aan het eind van de dag doen me hoopvol worden dat een aantal van de deelnemers actief met de dialoog aan de slag gaan. Misschien dat een aantal van hen zelfs nog iets achter laten op dit blog. Meteen ook een nieuwe ontmoeting kunnen plannen met een collega trainer voor over twee weken. Het sterke wij- gevoel kunnen we extra belichten door te kijken naar de Ubuntu vorm.

UBUNTU: van individuele naar gezamenlijke wijsheid

 

Hoe kunnen organisaties de bestaande kennis en ervaring in de organisatie, team of afdeling beter benutten? Hoe leidt het delen van kennis tot betere beslissingen? Hoe kan men de individuele wijsheid van een individu omzetten in de collectieve wijsheid van een groep? De dialoogmethode uit Zuid-Afrika biedt hier een antwoord op met het Ubuntu-gesprek. We gaan  kort in op de oorsprong, betekenis en toepassing van de Ubuntu filosofie binnen organisaties. 

Oorsprong & betekenis

 

De Ubuntu filosofie heeft zijn oorsprong in Zuid-Afrika en zegt eigenlijk dat jij als individu bestaat bij gratie van de ander en de gemeenschap; oftewel dat jij iemand bent door de mensen om je heen. “Ik ben omdat wij zijn” is dan ook het adagium van Ubuntu. Het begrip Ubuntu komt van het Zulu gezegde ‘umuntu ngumuntu ngabantu’ wat erop neerkomt dat een mens pas mens wordt door andere mensen. We zijn nl wie we zijn als anderen ons zien, erkennen en respecteren voor wie we zijn.

Dit impliceert een ander mensbeeld en kijk op de waarde van de mens. Hierbij ligt niet zozeer de nadruk op het individu waarbij zelfontplooiing en optimalisatie voorop staat (zoals in de westerse cultuur) maar op de ander en de betekenis voor de gemeenschap. De mens ontleent zijn waarde namelijk aan de ander en de bijdrage die het levert aan de gemeenschap. Met het oog op duurzaamheid hebben we dit vernieuwde mensbeeld hard nodig, aangezien we in een eindige wereld leven met beperkte middelen en ons handelen consequenties heeft voor de ander.

Het “ik denk dus ik ben” van Descartes wordt in Afrika vertaald in: “ik ben omdat wij zijn”. 

Waar in de westerse cultuur het accent ligt op de mens als uniek individu met de nadruk op zelfreflectie, zelfontplooiing en eigen verantwoordelijkheid zien we in communale gemeenschappen het welbevinden van de gemeenschap, gedeelde verantwoordelijkheid, gezamenlijk leren en collectieve wijsheid centraal staan.  Tegelijkertijd zien wij onder andere door de onzekerheid die de financiële crisis met zich heeft meegebracht, het doorgeschoten individualisme en vergevorderde neoliberalisme in het westen ook de behoefte ontstaan in het verbindend samenwerken en samenleven. We hebben meer behoefte om met elkaar te delen en de krachten te bundelen, dat voorkomt uit ons verlangen naar verbondenheid. Dat is niet zo gek als je bedenkt dat wij kuddedieren zijn.

Toepassing 

 In de Ubuntu filosofie staat aldus de gemeenschap centraal. Zo’n gemeenschap kan ook een organisatie zijn, waarin verschillende mensen afhankelijk van elkaar zijn en gezamenlijk verantwoordelijk voor de continuïteit en welzijn van de organisatie. De ontwikkeling van een organisatie wordt vanuit het Ubuntu gedachtegoed ontleend aan de mate waarin alle medewerkers de verantwoordelijkheid nemen voor het welbevinden van de organisatie. Oftewel wanneer de individuele ambities verbonden zijn met de collectieve ambitie van de organisatie. Het succes van de organisatie hangt samen met de diversiteit en kwaliteit van de individuele bijdragen die medewerkers leveren en de mate waarin deze samenvloeit en productief wordt gemaakt in de collectieve wijsheid en algemeen belang van de organisatie. Ik hoor u al denken als lezer: mooie woorden maar hoe kunnen wij deze filosofie concreet toepassen in onze eigen organisatie?

Het gedachtegoed dat schuil gaat achter de Ubuntu filosofie kunnen we vorm geven binnen organisaties middels de dialoogvorm die we het Ubuntu-gesprek noemen.

 Het Ubuntu-gesprek gaat ervan uit dat men tot betere beslissingen kan komen door de collectieve wijsheid te benutten die aanwezig is in een groep. Het is een gespreksvorm waarbij de diversiteit aan bijdragen, visies, ideeën rondom een bepaald onderwerp of thema van alle deelnemers in de groep wordt meegenomen. Dankzij deze diversiteit en verschillen in aanleg, potentie, talent, belangstelling, leerstijl, kennis, achtergrond etc. leren mensen van elkaar. Hierbij is het van belang dat men erop uit is om de zienswijze van de ander te begrijpen vanuit haar/zijn perspectief en betekeniswereld. En niet de intentie heeft om de ander te overtuigen van de waarde of juistheid van zijn eigen visie of standpunt.

Op deze manier krijgen de deelnemers beter inzicht in het onderwerp of probleem dat ze aan de kaak stellen en kunnen daarom tot betere oplossingen of beslissingen komen. Een primaire voorwaarde om een Ubuntu-gesprek te kunnen voeren is dat de deelnemers elkaar willen begrijpen en niet zozeer hun gelijk proberen te halen. Dit impliceert actief luisteren in plaats van oordelen of overtuigen. Bovendien is een Ubuntu-gesprek strak gestructureerd, omdat er bij voorhand duidelijke afspraken worden gemaakt.

Deze methode kan worden ingezet voor verschillende doeleinden: om een vraag of thema verder uit te diepen, om een probleem op te lossen, om tot een gedegen beslissing te komen etc. Op basis van vijf stappen kan men onder begeleiding van een persoon een Ubuntu-gesprek doorlopen. Omdat er tijd nodig is voor de individuele bijdragen en verhalen van een ieder bestaat een groep bij voorkeur maximaal uit acht deelnemers. Ook is het belangrijk dat iedereen bereid is om haar of zijn overtuigingen met de ander te delen.

Ik wil hier kort ingaan op de vijf stappen die in een Ubuntu-gesprek worden doorlopen:

Stap 1: creëren van een gezamenlijke context

 Een concrete aanleiding of startvraag van een inbrenger vertalen naar een algemeen thema waar elke deelnemer zich mee kan verbinden.

Stap 2: verbinden door de kanovraag

 De deelnemers delen met elkaar hun persoonlijke verhalen en ervaringen m.b.t. het thema.

Stap 3: herijken van de startvraag 

 De inbrenger wordt gevraagd om met alle gehoorde verhalen zijn startvraag opnieuw te formuleren, hetgeen het uitgangspunt wordt voor het vervolg gesprek.

Stap 4: delen van verhalen en inzichten 

 De deelnemers krijgen de ruimte om hun eigen inzichten en ervaringen m.b.t. de startvraag te delen en te zoeken naar de betekenis van andermans verhaal.

Stap 5: oogsten en afronden 

 In de laatste stap wordt een ordening aangebracht in deze verhalen en worden de gezamenlijke wijsheden benoemd. De inbrenger en deelnemers kijken welke nieuwe inzichten ze hebben opgedaan.

Een vorm die zeker het uitproberen waard is. Tot morgen.

(Bron Yauk talent & organisatie)

Dialoog op grote hoogte/ diepte

Afgesproken vandaag met Jose Boone en Alma Wattinema op grote hoogte in het restaurant van de Amsterdamse bibliotheek. Prachtig uitzicht op een regenachtig IJ van Amsterdam. We blikten terug op de dialoog manifestatie Deventer zegt nee tegen pesten waar ik eerder over schreef in dit blog. Wat zijn de mogelijkheden om dit initiatief levend te houden en als een lint door Nederland te laten groeien was de vraag waar we mee aan de slag gingen. Gaandeweg schoot het gesprek van links naar rechts en kwamen allemaal andere onderwerpen aan bod die met dialoog raakvlakken hadden. Heel inspirerend. Het gesprek ging de diepte in en er werden nieuwe terreinen onderzocht en nieuwe mogelijkheden voor de dialoog en voor onszelf verkent. Waar staan we en waar gaan we naar toe? Wat beweegt ons, wie ontmoeten we en wat doet dat? Allemaal vragen die bijna vloeiend in elkaar over gingen en alle drie hadden we het gevoel en de ervaring van een gezamenlijke zoektocht. De diepgang die we hadden ervaren deed me, nu vanavond, denken aan een bijdrage van de Nieuwe Trivium, waarin, vanuit de visie en gedachten van David Bohm, zo mooi aansluiten bij de ervaringen van vanmiddag. Wij hebben die derde fase, snel na het update gesprekje bij binnenkomst, samen vorm gegeven en gevoed.
Bij deze een gedeelte van het artikel:

De impliciete orde
Het lijkt me zinvol  nogmaals een uitstapje te maken naar het fasemodel van een dialoog dat ontwikkeld is door de Amerikaanse systeemtherapeut Otto. Scharmer . Hij onderscheidt vier fasen in de ontwikkeling van een dialoog, beleefdheid, frictie, onderzoek en creativiteit, die telkens gepaard gaan met bijbehorende crises. In de derde fase, een fase die gekenmerkt wordt door zelfonderzoek, besef van hoe je elkaar wederzijds beïnvloedt en openheid voor het onbekende. Dit is een vruchtbare fase in een gesprek, een fase waar “nieuw denken” kan ontstaan, als je tenminste in staat bent het “oude denken” los te laten. Het is ook precies het punt waar Socrates zijn gesprekspartners steeds naar toe leidde. Want zelfonderzoek en nieuw denken hangen nauw samen. Laten we deze punten wat nauwkeuriger onderzoeken.
Een dialoog voeren vergt dat je kunt luisteren. Niet alleen luisteren naar anderen, maar ook naar jezelf, naar de eigen gedachten en gevoelens die worden opgewekt door het gesprek. Maar de gedachten die we aldus waarnemen zijn zelf nog geen denken. Gedachten zijn letterlijk oud denken, dingen die we ooit "gedacht"

hebben. Zij zijn het gefixeerde, opgeslagen resultaat van vroeger denken. In de terminologie van David Bohm, de fysicus die zich op latere leeftijd intensief met de theorie en praktijk van de dialoog heeft beziggehouden, zijn het programma‟s. Zij komen te voorschijn uit het geheugen. Dat gebeurt razendsnel en automatisch, het zijn mechanische reacties. Wij zijn weliswaar gewend om zulke mechanisch opgewekte gedachten te beschouwen als denken, maar zij hebben in feite alleen maar te maken met geheugenwerking. En hetzelfde geldt voor voelen. We kunnen onderscheid maken tussen voelen als een hier-en-nu-ervaring en gevoelens die we in het verleden gehad hebben, die voortkomen uit herinnering in plaats van uit directe ervaring. Parallel aan het woord "gedachten" zouden we die gevoelens "gevoelden" kunnen noemen. In ons normale gedrag spelen "gedachten" en "gevoelden" een grote rol. Het zijn allebei snelle, automatische reacties, gebaseerd op vaste, gefixeerde patronen.
Maar denken, echt denken, nieuw denken, heeft tijd nodig. Het gaat langzaam. Het vergt concentratie, innerlijk luisteren en "geestelijke ruimte", ruimte om onze gedachten en "gevoelden" te inspecteren, te vergelijken met die van anderen, ze aan te scherpen of bij te stellen, ze uit te bouwen of te vervangen etc. Het vergt dat we er voortdurend alert op zijn of we alleen met herinneringen en gefixeerde ideeën in de weer zijn of met ideeën die zich op dat moment nieuw in ons ontvouwen. Het vergt ruimte en het vermogen onze stokpaardjes en routinereacties los te laten.
Het is niet eenvoudig oude gedachten en gefixeerde ideeën los te laten, met name wanneer wij er grote waarde aan hechten, wanneer we ze de status hebben gegeven van een ideaal, zoals hier integriteit of gelijkwaardigheid. Meestal lukt dat loslaten alleen door onze gedachten en gevoelens uit te spreken, te articuleren. Op die manier kunnen we ze als het ware "afleggen": we leggen ze in het middelpunt van het gesprek neer, zodat ze bekeken en onderzocht kunnen worden. Daarmee creëer je ruimte, voor jezelf en voor de anderen, waardoor zich iets nieuws kan ontwikkelen.

David Bohm vatte dat 'ontwikkelen' heel letterlijk op. Hij ging er vanuit dat, net als in de rest van de natuur, ook in een dialoog een impliciete orde bestaat, een onzichtbare, gestructureerde werkelijkheid die zich wil ontvouwen tot een zichtbare vorm. Net zoals de natuur zich voortdurend ontvouwt en weer dichtvouwt in planten en dieren, zo gebeurt dat ook in het menselijk denken. Het is dat proces van afstemmen op een gezamenlijke, dieper liggende orde die in het gesprek tot ontplooiing wil komen, dat tot werkelijk nieuw denken leidt en tot de "metanoia", de transformatie van het bewustzijn, waar Socrates steeds naar op zoek was. (Bron: Het nieuwe Trivium)
Morgen staat er weer een training aan 4e jaars studenten van de SPSO op de agenda dus nog even alle benodigdheden nalopen, koud biertje tussen mijn vrouwen en morgen weer fris en dialogisch op. A domani!

Dialoog op het werk

"Managers dienen hun oren uit te spuiten en medewerkers,moeten hun tongen trainen. Het is in veel bedrijven de hoogste tijd voor een goed gesprek", meent de Amerikaanse- hoogleraar bestuurskunde Nancy Dixon. Veel managers en medewerkers houden slechte monologen, terwijl ze goede dialogen zouden moeten voeren. Vooral die managers die naar schatting 75 procent van hun werktijd met anderen aan het praten zijn. Wie een echte opleiding volgde, heeft waarschijnlijk evengoed nog nooit gehoord van Chris Argyris, David Bohm, David Johnson, Roger Johnson, Jack Mezirow en Paulo Freire.  Gelukkig is, er nu de Dunne Dixon. De Amerikaanse hoogleraar bundelt in honderdzestig pagina's razend knap het werk van bovengenoemde specialisten. De belangrijkste lessen op een rijtje.
Les 1: Geef uw gesprekspartners juiste en volledige informatie, met inbegrip van uw eigen gevoelens aangaande de kwestie. Verdedig uw eigen standpunt. Verduidelijk op grond van welke argumenten en gegevens u tot uw conclusie komt.
Les 2: Nodig anderen uit tot vragen en commentaar. Spoor redeneerfouten bij anderen op. Informeer bij verschil van mening naar andermans argumentatie. Bevestig de competentie van anderen, ook al bent u het niet met ze eens.
Les 3: Beschouw beweringen van uzelf en anderen als te toetsen hypothesen. Verwoord het standpunt van anderen. Bedenk manieren om concurrerende visies te toetsen. Maak een objectieve afweging van argumenten. Verander van standpunt wanneer anderen overtuigende argumenten en gegevens aandragen.
Les 4: Illustreer, gevolgtrekkingen en toets ze publiekelijk. Onderbouw generalisaties met concrete voorbeelden. Erken zowel overeenkomsten als verschillen tussen ideeën.

Denk kritisch na over vooronderstellingen en de gevolgen daarvan. Pleit voor grotere inspanningen om de gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken.

Wie beweert al deze lessen allang te kennen, zou zich op een rustig moment eens moeten afvragen waarom daarvan in de praktijk zo verdomd weinig valt te merken. De gemiddelde manager moet beter leren luisteren, stelt Dixon. Graag voegen we daaraan toe dat de gemiddelde medewerker beter moet leren praten. Dat laffe gezeur in de bedrijfskantine moet maar eens afgelopen zijn.
Veel managers en medewerkers communiceren volgens Nancy Dixon volgens Model 1, terwijl ze Model 2 zouden moeten hanteren. Deze modellen komen uit- de koker van de gerenommeerde Amerikaans-Griekse bedrijfspsycholoog Chris Argyris. Op grond van zesduizend praktijkvoorbeelden signaleerde Argyris alweer jaren geleden dat de interactie in veel bedrijven verloopt volgens het verkeerde Model 1.

Te veel managers hanteren nog steeds dat model, signaleert Dixon. Ze proberen de gesprekspartners te manipuleren in plaats van kennis te delen. Ze stellen vragen op een manier die anderen ertoe moet brengen in te stemmen met hun standpunt. Ze brengen hun mening zo naar voren dat de kans op discussie wordt beperkt. En ze beoordelen stilzwijgend andermans standpunt en zoeken daar bepaalde redenen achter.

Tegenover Model 1 stelde Argyris Model 2 en Dixon zegt het hem graag na. De beste managers informeren actief naar de mening en de achterliggende redenering van de gesprekspartners. Ze presenteren hun eigen standpunt op een manier waarop anderen worden aangemoedigd aan te geven waar de opvatting gebreken vertoont. En ze verwoorden hun conclusies aangaande andermans opvatting en nodigen de anderen uit deze gevolgtrekkingen te corrigeren als die niet deugen.

'Dialoog op het werk' is een inspirerend pleidooi voor eerlijke communicatie. Alleen als we ons op het werk oprecht en volledig durven uit te spreken ' kunnen we volgens Dixon van elkaar leren. Voor de toekomst van ieder bedrijf is het noodzakelijk dat alle collega's zonder maskers hun eigen waarheden delen, stelt Dixon. Ze citeert Carl Jung: 'Ik kan alleen verhalen vertellen. Of die verhalen af dan niet waar zijn is niet het probleem. De vraag is alleen of hetgeen ik vertel mijn fabel, mijn waarheid is.'

Wij - context

Ik weet nog goed hoe blij en verrast ik was toen ik de domeinnaam mensindialoog wilde vastleggen en deze nog beschikbaar bleek. Dat is waar dialoog voor staat vond en vind ik. Mensen met elkaar op een andere manier met elkaar in gesprek en omgaan. Het contact niet laten beperken, doordat de ander anders is door kleur, geloof, wel of niet beperkt, voorkeur of geslacht. Dat verschil maken en zelfs zoeken gebeurt wanneer je de ander(en) tot zij maakt.In een dialoog is het juist van belang zo snel mogelijk de WIJ-context te zien. Of dit nu in een relatie is, in een organisatie of op school, de WIJ-context zorgt er voor dat mensen zich betrokken voelen, waardevol in het proces. Paul de Blot,Hoogleraar Business Spiritualiteit op de Nyenrode Business Universiteit zegt in zijn blog:" In Afrika is het uitgangspunt van het beleid het WIJ waaruit zich het IK ontwikkelt. In tegenstelling tot deze Afrikaanse WIJ-cultuur krijgt voor de West-Europeaan het IK primaire aandacht, waarbij vooral de nadruk valt op het eigenbelang van zijn rechten. Daarbij verarmt de WIJ-cultuur gemakkelijk tot de IK-cultuur". Dick Simon noemt "zij" (THEM) zelfs het meest gevaarlijke 4-letter woord dat er is, omdat daar bijna alle conflicten uit voortkomen. Hij geeft in dit TedX filmpje aan dat er vier begrippen zijn die ons kunnen helpen de tweedeling te voorkomen; bewustzijn, nieuwsgierigheid, compassie en uitdaging. Allemaal begrippen die een dialoog levensvatbaar maken. Heel bewust zijn van je eigen aannames en veronderstellingen, nieuwsgierig zijn naar hoe een ander het ziet en voelt en je uit laten dagen om je zienswijze bij te stellen of aan te laten vullen op weg naar nieuw inzicht. Een ander prachtig filmpje laat zien hoe jongeren de "hitte in de kamer" verduren om toch naar elkaar te blijven luisteren op weg naar meer begrip voor de visie van de ander(en). Het is schijnbaar alleen via Vimeo te bekijken maar meer dan de moeite waard!

Building Bridges film from Building Bridges on Vimeo.

Nog een mooi initiatief is WEDAY, kijk op http://www.weday.com/what-is-we-day/

Interculturele dialoog in de klas

Waarom is de rol van het onderwijs zo belangrijk bij het voeren van de interculturele dialoog? Omdat we in een samenleving leven waar culturele verschillen nu eenmaal bestaan, is het goed om ons af te vragen hoe het nu soms wat gepolariseerde ‘debat’ over die verschillen zich in de toekomst kan ontwikkelen tot een echte ‘dialoog’. Omdat de jeugd van nu vorm geeft aan de samenleving van morgen, is het belangrijk te kijken op welke manier juist kinderen en jongeren met elkaar het gesprek aangaan. De school is dan dé plek bij uitstek waar jonge mensen elkaar dagelijks ontmoeten en in dialoog gaan met elkaar en hun omgeving. Op welke manier hebben leerlingen op de basisschool en inhet voortgezet onderwijs, met verschillende culturele achtergronden, contact met elkaar en met hun omgeving? Hoe maken thema’s als integratie en de multiculturele samenleving onderdeel uit van gesprekken op school? Welke rol spelen ouders hierbij? En wat kan de (lokale) overheid doen om de interculturele dialoog in het onderwijs te bevorderen? Waarom een interculturele dialoog? Door een geleidelijke toename van migranten over de jaren, is in Nederland een steeds grotere culturele, etnische en religieuze verscheidenheid ontstaan. In die zin zou je kunnen zeggen dat er sprake is van een multiculturele, multireligieuze en multi-etnische samenleving. Hoewel die verscheidenheid door sommige mensen als een culturele verrijking gezien wordt, leidt diezelfde verscheidenheid ook regelmatig tot spanningen, conflicten en onbegrip. Vanuit verschillende culturele tradities en denkbeelden worden immers heftige discussies gevoerd over thema’s zoals eerwraak en uithuwelijking, abortus en euthanasie, maar ook over zaken als vrijheid van meningsuiting en homoseksualiteit. In extreme gevallen kunnen dergelijke spanningen zelfs tot geweld leiden. Denk aan de moord op Theo van Gogh als reactie op het uitbrengen van zijn film Submission, of het feit dat in 2007 veertien vluchtelingengezinnen zijn weggepest uit verschillende dorpen in Nederland.
Een interculturele dialoog kan een middel zijn om spanningen bespreekbaar te maken, om meer begrip voor elkaar te creëren en een verdere polarisering in de samenleving tegen te gaan. Een dialoog is meer dan een gesprek; het is ook een manier van met elkaar omgaan en een manier van handelen. Verder kunnen culturele verschillen bestaan uit verschillende dimensies: etnisch, religieus en sociaaleconomisch. Het begrip intercultureel omvat dan al deze dimensies.

Het voeren van een interculturele dialoog is geen doel op zich, maar een middel om iets te bereiken. Wat willen we dan bereiken door het voeren van een interculturele dialoog op scholen? Wat is het doel? De experts zijn van mening dat een school twee belangrijke doelen heeft. Het eerste is een ontwikkelingsdoel. Scholen moeten zorgen voor goed onderwijs en voor goed functioneren van individuele leerlingen, zodat die het maximale uit hun leercapaciteiten kunnen halen. Daarnaast hebben scholen ook een maatschappelijk doel, oftewel een sociale opdracht: om sociaal competente burgers af te leveren, die in verschillende domeinen van onze multiculturele samenleving (op school, op het werk en in alledaagse sociale contacten) in staat zijn om een interculturele dialoog te voeren. Uitgangspunt hierbij is, dat leren en vorming met elkaar verweven zijn en dat scholen aan beide doelen voldoende aandacht moeten besteden. Meer lezen op Dialoog op school - Nicis Institute  Dialoog op school - Nicis Institute

De atmosfeer binnen een dialoog

Het was een boeiend gesprek bij de Gemeente Vianen. Bij binnenkomst viel mijn oog op een prachtig beeldhouwwerk dat symbool mag staan voor het verder verloop van dit eerste persoonlijke contact.De handen ineen slaan, de hand schudden, gedachten handen geven, een handreiking doen, contact maken. Perspectief genoeg. De eerste ideeën waren spannend en creatief en, bij meer definitiever vorm, zeker het vermelden waard. Het wordt in ieder geval werken met een groep die zich intensief wil buigen over hoe een dialoog levensvatbaar te maken binnen de gemeente. Wat is belangrijk voor zo'n groep?
De dialooggroep heeft een aantal basale uitgangspunten.
De meest belangrijke daarvan is misschien wel dat de vraag belangrijker is dan het antwoord. In onze cultuur, die uit is op exacte kennis en snelle oplossingen, is dit een buitengewoon radicaal standpunt. Wij zijn allemaal geprogrammeerd om snel een antwoord te krijgen of te geven op een vraag of een oplossing voor een probleem aan te dragen. Als het gaat om technische problemen is dat ook prima: als je wilt weten hoe laat de trein vertrekt, kun je dat maar beter snel en nauwkeurig aan de weet komen. Als het gaat om de grote levensvragen is het belangrijk niet te snel met een kant en klaar antwoord te komen. Het vraagt om een open houding, waarin geluisterd wordt naar de vraag en de eigen reacties erop, zonder die meteen als een definitief antwoord op de vraag te zien. Er moet ruimte blijven voor andere reacties. Dat brengt ook met zich mee dat de antwoorden van anderen evenmin meteen vanuit onze eigen antwoorden worden afgewezen of ondersteund. Al onze meningen zijn beperkt en kunnen nooit de hele waarheid aan het licht brengen. Dat maant tot bescheidenheid in plaats van stelligheid. Als we samen zoeken vanuit een open houding dan maken we meer kans dat we dichter bij de waarheid komen dan wanneer we ons met een bepaalde stelling identificeren en die met hand en tand verdedigen tegenover de mening van een ander. Met een dergelijke aanpak wordt veel energie verspild en worden weinig resultaten geboekt.
Een atmosfeer van bescheidenheid, openheid en stilte is belangrijker dan veel praten, waardoor we gemakkelijk blijven hangen in een brei van woorden en geen contact maken met de diepere laag van ons weten, dat pas in stilte mogelijk is. Met andere woorden: als we blijven hangen in onze geconditioneerde kennis en geprogrammeerde reacties, dan is er weinig kans dat we dichter komen bij wat waar en nieuw is.
Om stil te worden is het nodig dat we in de dialooggroep kijken naar onze eigen reacties, zonder dat die meteen in de groep worden gebracht. Wat zit ik eigenlijk te doen op dit moment? Wat maakt mij zo geïrriteerd? Waarom praat ik zoveel of zeg ik helemaal niks? Waar ben ik bang voor? Het observeren van onze emoties en vaste patronen, ze niet te onderdrukken, maar wel te doorzien en te herkennen, levert een belangrijke bijdrage aan de goede atmosfeer voor een dialooggroep. We zien bij onszelf wat er is en niet zelden geeft dat ruimte tot nieuwe openheid en contact. We brengen dan ter plekke in praktijk waar het eigenlijk in het werk van Krishnamurti om gaat. Dat wil niet zeggen dat we als een soort verlichte geesten bij elkaar moeten zitten, maar wel dat we serieus aandacht besteden aan onze eigen emoties, reacties en patronen en aan de gevolgen daarvan voor de groep. Anders dan in de gemiddelde therapeutische groep, gaat het er in de dialooggroep niet om dat we elkaar therapeutisch gaan bejegenen, maar dat we het probleem bij onszelf oplossen.

Een goede dialooggroep vraagt van de deelnemers dat zij zichzelf tot op zekere hoogte tussen haakjes zetten. Met dat 'zelf' is vooral het geconditioneerde, neurotische zelf bedoeld, het geheel van geprogrammeerde patronen en vaste opvattingen waarmee we ons geïdentificeerd hebben. Er wordt niet mee bedoeld dat we niet duidelijk aanwezig zijn. Integendeel: angst om iets naar voren te brengen dat van belang is voor het verloop van de dialoog is even neurotisch als alsmaar aan het woord zijn.
Het moge duidelijk zijn dat het scheppen van een goed klimaat voor een echte dialoog niet eenvoudig is en hoge eisen stelt aan de deelnemers.
(Bron: Krishnamurtileerproject )

Normaal of ontwikkelingsgericht?

Normale interactie en ontwikkelgerichte interactie

Vanmiddag weer heerlijk gewandeld, nu in de bossen bij Leyduin in Heemstede. Zag daar een prachtig theehuis op een heuvel, waar je volgens mij inspirerende dialogen kunt houden. Hoog boven de bossen uit en het weidse uitzicht. Al wandelend is het heerlijk gedachten wisselen. Onderwerpen voor het blog spelen door mijn hoofd, net als het lentegetjilp van verschillende soorten vogels. Het zonnetje schijnt en het bos ruikt naar het eind van de winter.
Peter Senge zegt over dialoog dat het een werkelijk gesprek is, gericht op een gezamenlijk nadenken met het doel inzichten te verwerven die ieder voor zich niet zou kunnen bereiken. In een dialoog begint, zegt hij, een nieuw soort geest te ontstaan, gebaseerd op de vorming van een gemeenschappelijke betekenis.

Maar we zijn niet altijd in dialoog, hebben verschillende vormen van interactie.

Argyris (1990) maakt onderscheid tussen normale interactie en ontwikkelgerichte interactie. Veel interactie, normale interactie zoals Argyris dat noemt, gaat niet verder dan het inbrengen van opvattingen en het proberen over te halen van de ander. Al snel worden conclusies getrokken en gestelde vragen zijn veelal suggestief. In ontwikkelgerichte interactie wordt gezamenlijk de inspanning geleverd om onbewuste redeneringen, opvattingen of ideeën aan het licht te brengen, samen te onderzoeken en op die manier gemeenschappelijk betekenis te geven. Samen willen is hierin heel belangrijk.
Wat Argyris de normale of alledaagse interactie noemt, verwijst naar de onderste twee niveaus van het kwadrant. En wat hij ontwikkelgerichte interactie noemt, verwijst naar de dialoog uit de bovenste twee niveaus. De bovenste laag is vaak lastig te bereiken Meestal starten interacties op het eerste niveau (beleefd uitwisselen). Het lukt vaak om het volgende niveau te bereiken (discussiëren). Beide niveaus van interactie zitten aan de onderkant van het kwadrant. De bovenste twee niveaus bedoelen we als we het hebben over interactie op een hoger plan of een gesprek op een hoger niveau. Die vormen van interactie zijn vaak lastiger te bereiken, terwijl juist reflectieve en generatieve dialoog belangrijk zijn als je wilt verbeteren, ontwikkelen of vernieuwen.
 1.Het eerste niveau van interactie, links onderin, is beleefd uitwisselen van informatie en meningen.
 2. Het tweede niveau, rechts onderin, is discussiëren; debatteren, je wilt boven tafel krijgen wat de ander denkt en vindt en je zet daar jouw standpunt tegenover.
 3. Het derde niveau, rechtsboven in het kwadrant, noemen we reflectieve dialoog; je onderzoekt elkaars perspectieven. Onderliggende aannames en opvattingen krijgen hier aandacht.
 4. Het vierde niveau linksboven in het kwadrant is generatieve dialoog; je gaat een stap verder, het stelt je in staat om nieuwe perspectieven te ontwikkelen. De flow van creatie en betekenis.
Bovenste laag vaak lastig te bereiken 
Meestal starten interacties op het eerste niveau (beleefd uitwisselen). Het lukt vaak om het volgende niveau te bereiken (discussiëren). Beide niveaus van interactie zitten aan de onderkant van het kwadrant. De bovenste twee niveaus bedoelen we als we het hebben over interactie op een hoger plan of een gesprek op een hoger niveau. Die vormen van interactie zijn vaak lastiger te bereiken, terwijl juist reflectieve en generatieve dialoog belangrijk zijn als je wilt verbeteren, ontwikkelen of vernieuwen. Het is niet simpel is om meteen op het niveau te starten van de reflectieve of generatieve dialoog. Het vraagt soms om ook de andere niveaus eerst te ervaren.Elk niveau van interactie heeft zijn waarde. Als je verandering teweeg wilt brengen samen met anderen, wilt professionaliseren of vernieuwen, is interactie op het derde of vierde niveau cruciaal. Dan is de dialoog dus belangrijk. Maar als je bijvoorbeeld snel een mening wilt polsen,een idee kritisch wilt toetsen, of instructies wilt geven, is de dialoog hiervoor niet de meest voor de hand liggende vorm. Het is belangrijk zorgvuldig stil te staan bij wat je wilt bereiken en welke vorm van interactie daarbij past. In onderstaand overzicht staat wanneer welke interactie nuttig is.
 Interactie op niveaus 1 en 2 is nuttig als je:
• Snel een ‘brandje moet blussen’
• Meningen wilt polsen als je een nieuw idee hebt
• Een idee kritisch wilt toetsen
• Wilt uitleggen aan een ander hoe iets werkt
 Interactie op niveaus 3 en 4 is noodzakelijk als je:
• ‘Brandjes’ wilt voorkomen • Een probleem wilt doorgronden
• Nieuwe ideeën of perspectieven wilt ontwikkelen
• Wilt reflecteren
De reflectieve en generatieve dialoog zijn dus belangrijk zijn als je wilt verbeteren, ontwikkelen of vernieuwen.Als het lukt de interactie naar een hoger plan te tillen, kun je je eigen vakmanschap beter
zichtbaar maken en benutten. Daarnaast draagt het bij aan persoonlijke groei.. Als doorgaan op oude voet niet meer werkt en als dezelfde discussies terugkeren en dilemma’s onopgelost blijven, is het nodig het gesprek op een ander niveau te voeren en de dialoog aan te gaan. Als het lukt interactie naar een hoger plan te tillen, verleidt het je vaak tot persoonlijke groei. In dialoog met anderen kun je geconfronteerd worden met nieuwe uitdagingen én met je eigen denkbeelden en aannames. Door die samen te onderzoeken, kun je zelf groeien. Je hebt anderen soms nodig te zien wat je zelf (nog) niet ziet en je eigen denken te toetsen. Keursten en Frijters (2002) stelden dat uitwisseling met anderen en het combineren van invalshoeken nodig is om tot nieuwe perspectieven te komen. We hebben anderen nodig om dingen te ontdekken, te bedenken en uit te voeren! Hier ga ik mee aan de slag hoop ik in de Gemeente Vianen.
(Bron: Verfrissende ontmoetingen Mara Spruyt, Suzanne Verdonschot, Marieke Dresen)