Dag 136 - Teamontwikkelruimte en dialoog, een visie

Een boeiende avond was het. Zeer gastvrij en super verzorgd was de organisatie en met een club van rond de 50 mensen hoorden we de presentatie van Karin en gingen daarna in sub-groepen "spelen" met de kaarten die werken met teamontwikkelruimte inzichtelijk maken (optioneel).

Ik had me al verdiept in de materie en sterker nog; ik heb er uitgebreid mee geëxperimenteerd (met medeweten van de deelnemers) en is het is boeiend fenomeen om mee aan de slag te gaan.
Wat ik zelf nog een plek moet geven is dat reflectie wel bij dialoog hoort, maar losgekoppeld is. Toekomst creëren kan ook vanuit dialoog. Denk voor beide aan de reflectieve dialoog en generatieve dialoog, die we eerder de revue hebben laten passeren. Hieronder de uitleg van Karin over de dilemma's in de ontwikkelruimte die laten zien dat er een spanningsveld is tussen de verschillende vormen.

Dilemma’s in de ontwikkelruimte
Van nature staan de dimensies van de ontwikkelruimte deels op gespannen voet met elkaar. Eigenlijk zijn er twee oriëntaties te onderscheiden: een oriëntatie op de uitkomst (toekomst creëren en organiseren) en een oriëntatie op betekenisgeving (reflecteren en dialoog voeren)

(Coenders, 2008; Derksen e.a., 2011).

 Het kader ‘Oriëntatie en Activiteiten’ geeft een beeld van het type activiteiten dat teamleden in die beide oriëntaties verrichten, en hoe deze tegenstrijdig kunnen zijn ten opzichte van elkaar. Teams met een sterke oriëntatie op de uitkomst, zijn actiegericht en komen snel tot oplossingen.
Ze doen vaak meer van hetzelfde, waardoor ze uiteindelijk hun vraag nog niet echt hebben opgelost
(zoals het eerder beschreven team Personeel en Opleidingen). Of ze doen veel meer dan nodig is voor het resultaat dat ze beogen (zoals de opsporingsteams in de inleiding). Teams met een sterke oriëntatie op betekenisgeving zijn onderzoekend en creatief en bedenken veel goede vragen en oplossingen. Zij hebben echter moeite om hun ideeën af te maken en in praktijk te brengen.
Beide oriëntaties zijn belangrijk en even hard nodig, het vraagt om balans (zie ook De Caluwé & Vermaak, 2008; Kahane, 2010). Wat betekent dan balans? Het gaat niet om de kwantiteit, maar vooral om de kwaliteit van de aandacht per dimensie en er is geen (vaste) volgtijdelijkheid.

Meestal spelen meerdere dimensies tegelijkertijd een rol. Bijvoorbeeld: ‘Hoe zullen we verdergaan, want we hebben nog maar een half uur?’ Dit is organiseren en dialoog voeren. Of: ‘Voor wie beogen we welk resultaat? Wat wil onze subsidieverstrekker, wat wil onze klant en wat willen we zelf eigenlijk bereiken?’ Dit is een combinatie van toekomst creëren, reflecteren en dialoog voeren.
Wanneer is het slim om als team juist te focussen en te versnellen, en wanneer is het beter om nog verder te vertragen en te verbreden? Helaas is er geen kant-en-klaar recept wanneer een team wat moet inzetten. Wel is er een manier van werken ontwikkeld , die teams helpt om hier gezamenlijk gemakkelijk keuzes in te maken. Verder speelt leiderschap een cruciale rol in de keuzes die teams maken. Met leiderschap wordt bedoeld: een invloedsproces, waarbij minimaal een volger en een leider betrokken zijn.

Leiderschap en ontwikkelruimte

Het creëren van ontwikkelruimte vraagt van leiders dat zij ervoor zorgen dat hun team aandacht besteedt aan alle vier de dimensies van de ontwikkelruimte. Dat is voor één persoon heel erg moeilijk. In de cases van het onderzoek blijkt dat de persoonlijke voorkeur van de (informele) leider op de dimensies dominant is in het team. Eén (informele) leider in een team belemmert het in balans brengen van de vier dimensies en daarmee dus het creëren van ontwikkelruimte. Met name om die reden lijkt gedeeld leiderschap het creëren van ontwikkelruimte het meest te ondersteunen. Bij gedeeld leiderschap is leiderschap niet meer een taak van één persoon, maar een proces dat door het hele team wordt uitgevoerd.
In de literatuur worden steeds meer vraagtekens geplaatst bij het individuele perspectief op leiderschap,
zeker door de toenemende complexiteit van organisaties en hun vraagstukken (zie o.a. Cox, Pearce & Perry, 2003; Von Krogh, Nonaka & Rechsteiner, 2011; Vermaak, 2009).
Kortom, redenen genoeg om te streven naar gedeeld leiderschap in teams die werken aan een complexe verandering, verbetering of vernieuwing. Onder gedeeld leiderschap verstaan we dat elk teamlid actief participeert in het leiderschapsproces.

zoals ook eerder gezegd schijf ik met Kees Schilder nu over samensturing, leiderschap en dialoog en je zou verwachten dat deze "methode" aan zou sluiten, maar ik zie het nog niet helder. Kan gebeuren. Ik heb in ieder geval met Karin afgesproken dat we elkaar gaan ontmoeten en zal dan de vragen weer aan de orde laten komen. Zeker de moeite waard om te bezoeken op www.teamontwikkelruimte.nl om veel informatie krijgen, met hun gratis app aan de slag te kunnen en mij weer van reacties te kunnen voorzien :-)
Voor nu, a domani!