Dag 122 - Dialoog als hart van de Creërende Organisatie

De dialoog kent  een aantal spelregels. Hiermee kan het proces zuiver verlopen. De dialoogcirkel (zie figuur ) is hier een goed bruikbaar instrument om de medewerkers mee te krijgen met de veranderingen. Bezwaren kunnen in de dialoog subtiel en zonder druk transformeren tot andere overtuigen en nieuw gedrag. Ten eerste is er het beginsel van verbinden . Dit betreft het gevoelsmatig aspect. Verbinden betekent dat iedereen gerespecteerd, (her)erkend wordt in zijn standpunt en gewaardeerd wordt om zijn inzet. Het principe van Covey’s , eerst begrijpen en dan begrepen worden gaat hier goed op. Komt er een bezwaar van een medewerker, dan zal de manager en gespreksleider niet meteen inhoudelijk moeten reageren met een: ‘ja maar…”. Dat is ontegenzeggelijk een recept voor welles-nietes-discussie en de medewerkers wordt feitelijk ontkend. Beter is de opmerking van de medewerker te herhalen zonder oordeel.

Een van de diepste wensen van ieder mens is om bevestigd te worden. En uiteraard omgekeerd heeft men een grote aversie om ontkent te worden. Door het herhalen van de vraag voelt men zich gewaardeerd en begrepen. Om die reden wordt zo vaak al een groot gedeelte van de weerstand weggenomen. Dit zal overigens niet verward moeten worden met het instemmen van het standpunt. Dat is wat anders, De manager geeft alleen aan dat hij de opmerking begrepen heeft. Daarbij moeten bezwaren teruggebracht worden tot echte bezwaren. Of te wel de bezwaren achter de bezwaren. In de praktijk valt het wel mee met de wil om te veranderen. Het zijn vaak bezwaren van persoonlijke of emotionele aard die boven tafel komen.

Dit proces moet net zolang doorgaan tot dat alle bezwaren of terughoudendheid die de nieuwe identiteit en overtuigingen in de weg staan besproken zijn. Wat dan uiteindelijk overblijft is een gedeelde zienswijze en een identificatie met de nieuwe identiteit.

Sterke organisaties (bijvoorbeeld Starbucks ) hebben namelijk een zodanige krachtige identiteit waar medewerkers zich mee verbinden dat ze daardoor bereidt zijn hun eigen overtuigingen, waarden en normen op te offeren ten gunste van het groter geheel. Maar is die eenduidige identiteit ( een identiteit is een zijnstoestand) er niet dan gaat Sheakspare ’s credo ‘to be or not to be’ feilloos op. Wat dat betreft is er geen middenweg. Bij een gebrek aan een eenduidige identiteit ontstaan dan ook altijd subidentiteiten op bijvoorbeeld afdelingsniveau of erger nog; op individueel niveau. En dus onderlinge tegenstrijdige belangen waar men acteert op een lager niveau en er is een versnippering van de organisatie-energie. Het collectief creatiemechanisme is echter een zeer krachtig instrument om wel die noodzakelijke organisatie-eenheid te verkrijgen.

Verbinden
Het is gebaseerd op de universele (on)bewuste behoeften van de mens om een bijdrage te willen leveren aan iets dat groter is dan hem zelf. Want wie verder kijkt dan bezwaren ziet bij medewerkers een krachtig sluimerend verlangen. Een verlangen om zich bij een collectief aan te sluiten om grootse prestaties neer te zetten. Zodoende ontstaat werkelijke bezieling . En bezieling is verlangen. Verlangen naar iets groter dan jezelf te ervaren. De ziel verlangt en des te vuriger dit verlangen des te gepassioneerder men zal zijn. Want passie betekent brandend verlangen.

Het tweede beginsel is dat van begrenzen . Dit heeft te maken van het normatief karakter en het wilsaspect van de dialoog. De manager moet strak de grenzen bewaken ten aanzien van zaken als, voor de beurt praten, overstemmen, intimidatie, negativiteit of cynisme, discriminatie, beledigingen, persoonlijke aanval of afdwaling van het onderwerp. Deze grenzen moeten worden aangegeven voor aanvang van de discussie. Het goed bewaken van de grenzen geeft een veilige context waar men zich vrij voelt om zonder voorbehoud of angst voor represailles te spreken.

Het derde beginsel is die van motivatie . Dit betreft de argumentatie, het rationele aspect, in de discussie. Een van de hoofdzondes is vaak de ja, maar.. die bij velen op de mond bestorven lijkt te liggen. Ja maar.. betekent eigenlijk nee, of alles wat je hiervoor gezegd hebt is niet waar. Dank u wel! Beter is te argumenteren met ja en. ‘Ja zo kan je het zien ik zie het zo…’ Dit geeft een veel betere vorm van discussiëren en lijdt vaak tot een hoger vorm van consensus. In plaats alleen inhoudelijk te reageren wat de laatste gezegd heeft. Daarnaast geldt hier dat twee of meer waarheden naast elkaar mogen bestaan. Dus dat afwijkende meningen mogen bestaan. En dat afwijkende meningen geen punt is van goed of kwaad maar van een gezichtspunt.

Het vierde beginsel is dat van de inspiratie.  Dit betreft de verbeelding. Belangrijke vragen hierbij beginnen vaak met ‘stel’… of ‘kun jij je voorstellen dat?‘. ‘ Stel je eens voor dat wij met zijn allen zo succesvol zouden zijn dat we aan iedere klant twee keer zoveel zouden verkopen, kun jij je eens voorstellen wat dat zou betekenen?’. Hoe sterker de beleving, hoe sterker het verlangen wordt aangewakkerd, des te sterker zal de drang zijn om het collectief te willen manifesteren. De emotie speelt hier een belangrijke rol. Emotie komt namelijk van E(energie) en Motie(in beweging zetten). Een sterke positieve verbeelding geeft inspiratie en bezieling en dat gaat altijd gepaard met een krachtige emotie en zal het collectief een onstuitbare drang geven ( in beweging zetten) tot actie daartoe.

Verbeelding zorgt ook voor de noodzakelijke neurologische paden om de nieuwe ervaring überhaupt mogelijk te maken. Het overstijgt dan ook de ratio. Teveel veranderingsdiscussies blijven dan ook op het rationele niveau hangen. Daardoor komt de noodzakelijke neurologisch verbindingen en adrenaline, nodig voor het aanzetten tot actie, niet voldoende tot stand. Mensen springen namelijk niet van enthousiasme op de banken van een Powerpoint-presentaties met een SWOT_analyse of een 3% kostenbesparing. Verbeelding echter overstijgt het ja maar, het doet bezwaren verstommen en omslaan tot een positieve vibe  tot succes.

De combinatie van deze beginselen toegepast in de dialoog kan leiden tot een formidabele dynamiek, enthousiasmerende krachten en concrete actie tot een nieuwe gewenste toekomst van de organisatie. De Dialoogcirkel is een krachtige overtuigingsinterventie om medewerkers mee te krijgen bij veranderingen. Door het aangaan van de dialoog verbindt de manager de nieuwe visie aan de medewerkers en zet hen aan tot actie.

Tijdens de dialoog doorloopt de manager de verschillende vlakken van de cirkel. Afhankelijk van de situatie schakelt hij meerdere malen tussen de verschillende communicatiestijlen net zolang totdat enthousiasme en committent voor de nieuwe toekomst verkregen is. (Zie als voorbeeld waar alle elementen van de dialoogcirkel terugkomen: president Obama''s magistrale en inspirerende speech  Ýes we can! )

De dialoog is het hart van de Creërende Organisatie. Het verbindt, het mobiliseert het oneindig en vaak nog latent potentieel in de organisatie, het bundelt en richt eenduidig en krachtig alle energie naar het hoger doel om zo succesvol te zijn. Als leiders de dialoog in hun organisaties weten toe te passen en dergelijke indrukwekkende krachten kan losmaken is er werkelijk niets meer wat hen tegen kan houden om grootste prestaties neer te zetten.

(Bron: Gert-Jan Stempher via http://ez.stempherconsulting.nl/layout/set/print/De-Creerende-Organisatie-4-De-Dialoog/De-Creerende-Organisatie-4-De-Dialoog)