Durft de baas wel te luisteren? Over leiding geven in dialoog

Auteur: Kees Schilder – senior trainer en adviseur en samen met Hans van Teijlingen auteur van ‘Veranderen in Dialoog’

“Empathisch luisteren is niet zonder risico’s. Je moet wel erg zeker zijn om goed naar iemand te luisteren. Je stelt je namelijk open voor beïnvloeding door de ander. Je bent kwetsbaar. Het klinkt enigszins paradoxaal: om invloed uit te kunnen oefenen, moet je zelf beïnvloedbaar zijn. Je moet de ander echt begrijpen”. (Stephen Covey)

Ga er maar aan staan: de wereld om ons heen verandert razendsnel. De druk tot presteren is groot. Bedrijven moeten hun klanten beter en effectiever bedienen dan de concurrenten. Stil zitten kan niet, iedere organisatie wordt voortdurend uitgedaagd tot verbetering en verandering. En dat vraagt ook van medewerkers dat zij in beweging komen en mee vorm geven aan de vernieuwing van het bedrijf. Veranderingen blijken echter vaak moeizaam van de grond te komen en leiden lang niet altijd tot het beoogde resultaat

Een van de bepalende succesfactoren is de betrokkenheid van medewerkers bij het veranderingsproces. De erkenning van dat belang kom je in de literatuur vaak tegen; men spreekt dan over ‘het creëren van draagvlak’, ‘het stimuleren van betrokkenheid’, ‘het motiveren van medewerkers’. Toch zit al in de gekozen formulering een grote valkuil.

Draagvlak creëren of de dialoog zoeken?
Praten over draagvlak creëren schept het beeld dat dit actieve overtuigingskracht vraagt, dat je de ander over moet halen om mee te werken.
Stellen dat je mensen moet motiveren, vooronderstelt dat zij dat nodig hebben en niet vanuit zichzelf gedreven zijn tot presteren en succesvol werken. Betrokkenheid stimuleren suggereert dat mensen onvoldoende betrokken zijn.
In al deze termen is de suggestie te herkennen dat het management hard moeten werken om mensen te veranderen. Leiders moeten dus vooral zelf aan de slag om de hoofden en harten van medewerkers te veroveren.

Ja, ook ik pleit voor betrokken medewerkers, maar waar veel literatuur dat neerzet als een eenzijdig proces, ga ik uit van wederkerigheid in de relatie tussen leiding en medewerkers.

Dat noem ik de ‘dialoog’ en dan zijn de uitgangspunten anders:
-      De meeste mensen zijn vanuit zichzelf gemotiveerd en hoeven niet gemotiveerd te worden.
-      De meeste medewerkers zijn betrokken en enthousiast , maken eigen analyses en bedenken eigen oplossingen.
-      Het veranderen van organisaties is een leerproces, waarbij het essentieel is om de aanwezig kennis en inzichten boven tafel te krijgen. Dit vraagt een open dialoog tussen alle betrokkenen.

Het is bij veranderingen dan ook de grote uitdaging om de interne dialoog te versterken of te herstellen. Dat betekent concreet:
-      Denken met medewerkers in plaats van voor hen
-      Overleggen in plaats van uitleggen.
-      De dialoog met in plaats van het overtuigen van de ander

Mijn stelling is: succesvol leiding geven aan verandering is leiding geven in dialoog.
Waar de leiders vaak gewend zijn het initiatief te nemen en uit te leggen, gaat het nu om vragen stellen, verbinding zoeken, luisteren en uitnodigen om eigen oplossingen te bedenken. Dat stelt nieuwe eisen aan leiderschap. In een aantal steekwoorden:

-      inzien
-      willen
-      durven
-      kunnen
-      doen
-      leren

Inzien: het wezenlijke van de dialoog onderkennen; begrijpen wat het tweezijdige karakter in de praktijk betekent; overtuigd zijn van het belang van luisteren en aandacht geven; overtuigd zijn dat aandacht meerwaarde oplevert; begrijpen dat vertrouwen in de medewerker het enige uitgangspunt is; inzien dat we de kennis van de medewerkers alleen maar optimaal in kunnen zetten als we er ook echt nieuwsgierig naar zijn. Het zelfinzicht dat de eigen kennis beperkt is en er, naast het eigen perspectief, andere invalshoeken zijn die wezenlijk bijdragen aan de kwaliteit van het gesprek.

Willen: De keuze kan niet halfslachtig zijn, het is de wil om het leer- en veranderingsproces samen aan te gaan vanuit de overtuiging dat leren zonder dialoog, zonder vragen, zonder een gedeeld denkproces minder effectief is. Kiezen voor de dialoog is niet vrijblijvend, maar vraagt ‘willen weten’ en een oprechte nieuwsgierigheid naar het verhaal van de ander.

Durven: Durven luisteren, weten dat je risico loopt, durven vertrouwen op de goede intenties van de ander, durven terugkomen op de eigen analyse, durven vertrouwen op eigen kennis en inzichten; het eigen inzicht en belang durven inbrengen in de dialoog.

Kunnen: Het vraagt in ieder geval om de volgende vaardigheden: luisteren, creëren van stilte, de goede vragen stellen, uitnodigen tot gesprek, aandacht geven, het horen van de verborgen boodschap, knopen doorhakken in dialoog , feedback geven.

Doen: De dialoog vraagt: in het diepe springen en aanspreekbaar zijn voor de kwaliteit van het gesprek. Dus ook de eigen inbreng aan de orde stellen en zoeken naar verbetering. Op die manier wordt het gesprek zelf ook leren in de praktijk.

Leren: Het vraagt leren in de praktijk. Juist in de aandacht voor elkaar en de kritische bevraging van elkaar zitten de leermomenten voor de voortgang van de dialoog en het veranderingsproces.

(Bron: menscentraal.nl)